Recrutement et sélection de cadres

Le recrutement est une tâche stratégique délicate qui conditionne la performance des organisations. Son succès repose sur la méthode et le jugement dans un contexte soumis aux aléas de la conjoncture.

Bien mené ses effets agissent directement sur la productivité, l’efficacité, l’image et le climat de travail. A contrario les erreurs de recrutement sont toujours lourdes de conséquences humaines et financières.

Une définition de poste dépassée ou inexistante, un profil d’exigence incomplet, une prise en compte insuffisante de l’environnement du poste et des investigations superficielles sont souvent les causes des échecs rencontrés.

Clarifier le besoin

Qu’il s’agisse d’un poste à repourvoir ou d’une création, pas de recrutement sans une analyse approfondie du besoin.

Or, la tentation est grande de passer brièvement sur ce préalable pour se lancer au plus tôt dans l’action. Ce n’est pas la vision du recruteur professionnel. Sa mission première est d’identifier et de valider le besoin du client en intégrant les valeurs et la culture de l’organisation ainsi que les perspectives d’évolution dans la structure. C’est ainsi que nous procédons.

Nous vérifions ensuite le contenu du poste en examinant point par point les tâches et les responsabilités qui s’y attachent. Outre la direction, nous rencontrons aussi le supérieur hiérarchique direct, ce qui nous éclaire sur sa personnalité et sur l’image qu’il se fait de son futur collaborateur. Au passage nous prenons la mesure de l’ambiance de travail et du style de management «maison», facteur de fidélisation et de motivation pour les uns, ou de turn-over et de burn-out pour les autres. Ces investigations préliminaires permettent de définir et de préciser le profil du futur embauché.

En général nous coopérons à l’interne avec un «comité de sélection» composé de 3 à 4 personnes dont les fonctions varient selon la taille de l’entreprise et les enjeux liés au poste à pourvoir. Pour les postes de direction nos interlocuteurs sont aussi les conseils d’administration.

Utiliser les canaux de recherche appropriés

Le «sourcing» est certainement l’un des aspects de la recherche qui a le plus évolué ces dernières années notamment par la multiplication des sites de recrutement en ligne (jobboards).

Facile d’accès pour les candidats les sites de e-recrutement gèrent des milliers de dossiers visibles en quelques clics. Malgré la commodité d’emploi le traitement des données et la performance des filtres sont loin de fournir les candidatures ciblées attendues par les recruteurs. Par contre la rapidité des réponses obtenues permet souvent de raccourcir le délai pour la rencontre des premiers candidats. A condition d’avoir les ressources pour retrier les dossiers reçus. Les réponses de la presse sont en général moins pléthoriques mais plus précises.

Le propos ne serait pas complet sans souligner le développement des réseaux sociaux tels que LinkedIn, Xing, Viadeo, et Rezonance utilisés avec succès dans le cadre de la recherche par approche directe.

Les annonces et le style de communication évoluent: le contenu du poste est essentiel mais il faut aussi mettre en avant les valeurs de l’organisation ainsi que les avantages offerts à ceux qui la rejoignent. Car les candidats, crise ou pas, ne cherchent pas seulement un poste mais aussi un cadre où s’épanouir. L’image que l’organisation donne d’elle-même (employer-branding) est de première importance. Ce dont il faut toujours se souvenir tout au long du traitement des candidatures.

Sélectionner les candidats

Le travail de tri nécessite de l’expertise. Pourtant à en croire les blogs et les commentaires de nombreux recruteurs, la lecture du CV prend au plus deux minutes voire quelques secondes. Nous ne partageons pas cet avis même s’il est vrai qu’une rapide lecture suffit pour éliminer un CV clairement «hors profil».

Nous établissons un contact téléphonique avec les candidats présélectionnés pour préciser certains points du CV (dernier poste, maîtrise des langues que nous pré-testons en direct, aspirations salariales) et déterminer le bien fondé d’une prise de rendez-vous.

Nous préparons ensuite les questions à poser en entretien qui portent sur le parcours, les intérêts, les motivations, la vision du poste et le contrôle des compétences. D’autres sont spécifiquement personnalisées de manière à éclairer les zones d’ombre concernant l’expérience, les réalisations et les accomplissements en relation avec le profil du poste.

Après le premier entretien, nous demandons aux candidats sélectionnés pour la suite de la procédure de nous indiquer au moins trois références. Lorsque nous les contactons nous nous intéressons à la manière dont les interlocuteurs s’expriment : ce qui est intéressant n’est pas tant ce qui est dit mais plutôt les corrélations qui peuvent être opérées avec ce que nous constatons nous-mêmes.

Les références, tout comme les certificats, sont à traiter avec prudence en raison de la subjectivité relative des réponses données.

Nous établissons un rapport de synthèse à l’intention du comité de sélection avec nos recommandations.

Nous présentons les candidats retenus aux membres du comité de sélection pour un second entretien en général suivi d’une visite des locaux qui fait partie intégrante de la sélection.

C’est le moment pour les membres du comité de sélection de revenir sur les points importants du poste. Les aspects méthodologiques et techniques sont approfondis de même que les dimensions des postes précédemment occupés par le candidat.

Dans la mesure où le comité de sélection décide de poursuivre la procédure, les candidats retenus à l’issue de la discussion de débriefing peuvent être invités à passer un ou plusieurs tests adaptés aux besoins d’informations complémentaires concernant notamment la personnalité et les compétences à approfondir.

Le cas échéant un assessment peut être requis en particulier pour les positions à responsabilités dont l’impact est important pour le succès de l’entreprise ou de l’organisation qui nous mandate.

Nous rappelons au passage qu’un assessment est:

• une méthode d’évaluation
• impliquant plusieurs observateurs formés
• qui s’appuient sur des techniques diversifiées
• pour évaluer les compétences, le potentiel et les caractéristiques d’une ou plusieurs personnes,
• placées dans des conditions proches de la réalité professionnelle,
• dans un contexte de sélection (recrutement, promotion interne, formation)

Pour conclure

La recherche et la sélection de cadres est un art subtil qui demande de la finesse et de la méthode.

Il n’y a pas de recrutement réussi sans intégration durable du candidat. Le même soin attentif doit être porté à la phase d’intégration. Le départ dans l’année qui suit le recrutement se dessine souvent dans les premiers mois de l’arrivée dans l’organisation. A ce titre la «période d’essai» et le suivi sur mesure du candidat constituent un processus-clé qui ne peut laisser place à l’a peu prés ou à l’improvisation.

* Article paru dans Resources 2010 (l’annuaire des ressources humaines édité par HP Média)

Patrick Debray